卫健委举行广东省“十三五”期间卫生健康工作(5)

　　首先是强龙头，破解县级医院服务能力薄弱的瓶颈。改革前，县级医院高水平医疗人才短缺、专科能力不强、住院床位不足，急危重症救治能力较薄弱，“大病”患者往往选择县外就医，而且一次县域外就医费用是县域内的3到5倍。

　　近年来，各级财政持续投入超过12亿元，建成阳西总医院人民医院新住院大楼、总医院第二人民医院、总医院妇女儿童医院一期等，在建总医院中医医院、总医院第三人民医院（公共卫生医院）、总医院妇女儿童医院二期，将新增床位1700张，每千人口拥有床位数将由改革前的2.57张增至5.93张，实现翻一番。 　　

　　在省、市卫健部门的支持下，针对群众就医需求大的病种，与10家三甲医院组建肿瘤、胸痛、卒中等10个专科联盟。 　　

　　医共体内的县级医院实行错位发展，例如总医院人民医院重点提升急危重症和疑难病症的救治能力；总医院中医医院重点推动康复理疗、治未病、医养结合等特色专科建设；总医院妇女儿童医院重点承担妇女儿童医疗保健工作。通过“龙头”的带动作用，县域住院率较改革前提升了11.5个百分点，增幅排名全省前列。县级医院门诊诊疗量、住院服务量分别增长17.2%、57.6%，三、四级手术量占比增长159%。

　　其次是兜网底，破解健康服务“最后一公里”的瓶颈。大家都知道，很多县和我们一样，改革前，村卫生站硬件基础差，村医待遇低，群众对村医能力不信任，经常“小病拖、大病扛”。为此，我们按照平均30万元每个的建设标准，完成了全县所有行政村卫生站的规范化建设，统一标识为“阳西总医院某某卫生站”，增强村医归属感和群众信任感。总医院对村卫生站统一管理，提供全方位支持，并完善村医养老保险，提高村医待遇，村医收入较改革前增长140%，让村医安心做好群众健康的“守门人”。

　　再次是打破四个壁垒，破解人才难招难留的瓶颈。 一是打破权责壁垒。县里设立了医院管理委员会，统筹卫健、编制、人社、财政、组织等部门职能，理顺政府办医主体、部门监督管理、医院自主经营三方权责。二是打破身份壁垒。我们积极推进公立医院“去行政化”改革，取消公立医院行政级别，实行编制备案制和管理干部级别备案制，新聘干部不再设定行政级别。三是打破人才壁垒。我们采取“统招统管统用”模式，“县招镇用”的卫生人才，县财政按每人每年6万元标准定额补助。医共体内实行竞争上岗、全员聘用、同工同酬。两年多来，全县共引进了445名卫生专业技术人才。四是打破薪酬壁垒。我们着力打破原有的薪酬分配模式，绩效工资分配实行“六个允许”，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位和突出贡献的人员倾斜，真正做到能者多劳、绩优薪厚。谢谢！ 

　　米锋:

　　请继续提问。

　　凤凰卫视记者:

　　我们都知道加强基层卫生服务能力建设，人才是关键。请问广东省在基层人才队伍建设方面有哪些措施呢？谢谢。

　　段宇飞:

　　谢谢这位媒体朋友的提问。正如你所提问的，现在基层医疗卫生服务能力建设方面，硬件，只要有钱，购买、建设还是比较容易。但现在关键是人才问题，广东省和全国其他地方一样，基层的人才也成为制约我们基层医疗服务能力建设、医疗水平提高的难点和堵点。在这方面我们省先后出台了多项措施。

　　首先我们县域医共体的建设。县域医共体的建设对人才建设方面能够发挥重要作用，我们县域医共体实行统招统管统用。首先解决了人才进得来的问题，以前以乡镇为单位去招人，大家一听你是乡镇的都不来。现在招聘的主体是县域医共体，解决了“进得来”的问题。第二是解决“流得动”的问题。2009年医改以后，乡镇卫生院是一类财政供给，县人民医院是二类财政供给，大家知道在事业单位这两类人是很难流动的，现在是医疗共同体，我们就解决了“流得动”的问题。

　　第二，采取实行一类财政保障、二类绩效管理。我们在实践过程中发现乡镇卫生院的一类财政供给带来一个问题，医务人员有了惰性，因为做多做少一个样，还会推病人，有病人让到县人民医院去看的问题。这种情况就导致不少优秀人才就流失了。所以在广东省实行了一类财政供给、二类绩效管理，还有六个允许，绩效工资分配向一线倾斜、多劳多得、优绩优酬。这个举措比较明显，我们省英德市波罗镇卫生院，实行一类财政管理后，整个卫生院就剩下6个医务人员，其中有医师资格的就是院长，院长出去开会就要关门。我们实行“公益一类财政保障，公益二类绩效管理”以后这个医院很快吸引了人才，前年有20名职工，有中级职称3名，有初级职称15名，成效明显。我们解决了让人才留得住的问题。 　　再就是提高了基层医务人员待遇，在边远山区，政府有补贴，每个月补贴一定数量，鼓励基层卫生人才到基层医疗机构。我们对基层的事业费也增加了下拨量。这是我们采取的另一个举措。