全方位解读ZARA：快时尚凭什么“快”起来？(5)

　　在多数人心中，西班牙有美女、有海滩、有斗牛，还有足球，时尚两字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起一道“西班牙旋风”，以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之地成为时尚的领导者，其成功的秘诀就是缩短前导时间，生产速度比竞争对手几乎快十倍。 4 V)

　　解读H&M

　　H&M共有260多家原材料供应商，保障了稳定、低价，有20多家比较大型的工厂设在西班牙。大型工厂有特色，这是绝对的，属于资本密集型工厂，这是很有趣的搭配。

　　资本密集做什么呢?只做染色以及裁剪，其他统统不做。比如今年流行紫色毛衣，他们就把布料染成紫色，然后是裁剪，全部是资本化的工具裁剪。400间小工厂负责大量烦琐的缝制工作，而且一厂一款，一个工厂只生产一个款式，保证专业化水平。所有的劳动密集型的工序全部外派，以机器代替人手，其余的交给小工厂。大工厂除了人力密集的缝纫工作外，50%衣服由自有的20多家工厂生产，保证快速。

　　裁剪好的衣服怎么样送到400间加工厂呢?地下传送带有20公里，400间工厂地下传送带全部加在一起，按照资料显示是200公里。

　　这是极快的速度，从20间工厂裁剪好衣服迅速分配到小工厂进行缝制。为了速度可以说不计成本。

　　而大工厂将裁剪好的衣服通过光学读取工具作分类，每小时分类超过6万件衣服。这个错误机会是

　　这就是速度。极具效率的物流系统，使得时装周期得以缩短。

　　解读物流

　　Inditex80%是在欧洲生产的，可以快速送到欧洲市场，这是其首先要考虑的问题，其他的基本款式可以从亚洲运过来，叫舍远取近。

　　ZARA只有15%的服装是预先订购的，75%的企业就近生产，用卡车运到，2天保证运到。

　　日本和美国服装大品牌的物流不用轮船，全部用飞机运输，不惜工本，一日千里，非常快。

　　运送模式中的物流中心，我们跟踪了一下。一个在中美洲，为什么?我们认为，是配合南半球的季节差异，把存品存起来，季节转变了，ZARA最先拥有商店。西班牙也有一个，投资了1亿欧元，设备使用率超过50%，零售每间分点每星期落单两次。各分点的经理根据实际情况制定存货。存货的机会小，打折的机会也小了。

　　以H&M做得最好的2000年为例，ZARA打折商品是7%，H&M和GAP是ZARA的两倍。ZARA在最时髦的地方开分店，他在别的地方开分店，每年消费者平均光顾次数是17次，而行业平均3到4次。凭这一点就敢开店，因为保持了款多量少的原则，增加了消费者的新鲜感。

　　GAP和Inditex则采用款少量多达到规模经济的思维。两者的销售额和销售成本没有规模经济，中间的缺口没有直接变大，反而是ZARA的款多量少思维能够迅速达到。

　　这是非常有意思的个性，在过去的教科书没有见过。没有想到款多量少，由于销售好，一样可以达到规模经济。

　　解读工序流程

　　高度整合系统是最令人担心的。服装业也好，汽车也好，工序流程最差。

　　很多工厂有工序流程，问题是没有得到严格执行。每个店铺的电子手账，最重要的目的是立刻把资讯传回总部，在总部马上传给设计师，设计师又迅速将信息反映出来。总体目的是快!

　　货品资讯传给总部，总部传给设计师，衣服生产整个流程14天。根据这个资料和前导时间，ZARA占了绝对的优势，只有两个礼拜。按照这个数据来讲，GAP第一名。

　　从设计到生产商，中央货舱、地方分流中心到地方销售都是一条龙，他们的系统叫信息通讯技术(ICT)咨询联络系统，成功把每一个流程之间的时间压缩了。终端商店每日的销售通过记录传到ICT平台，因为全权拥有分店，资料传来以后送到采购部，根据数据生产个别款式，再运往商店发售。

　　其中，沟通很重要，各部门可以分享分店的款式应用销售记录，搜集客人喜好以作出准确预测;采购部门预先计划生产;物流部门将货品及时送往目的地。

　　ICT系统如何高度整合供应链?首先谈设计，销售数据送到ICT平台，设计师及时获得资讯，电脑快速绘图。生产部管理生产厂商，又能减少时间。GAP在2002年有900个生产商;2003年750个生产商;2004年生产商700个，类似的思维如果记忆力不错，Inditex也是开始慢慢仿效的。生产商的数字减少了，生产部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。

　　解读成本控制