丁伟红 | 家装公司颠覆式裂变发展——创客模式解读

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  上篇文章“家装公司阿米巴经营解读”，适用的是传统家装业务模式下的经营升级。而这篇文章我可以认为，是另外一种更为激进的家装公司经营扩张模式，它并不适合现在的传统的以设计师为中心的业务模式，更加适合以销售家装完整商品，弱化设计师能力，以市场渠道而发展的新的家装业务模式。这种模式其实也是所有家装公司老板梦寐以求的模式。

  而对着两种模式的思考已经很久了，18年帮助几个兄弟解决公司转型问题，才正式开始建立这两种经营模式的结构设计及各种推导，最终建立了完善的管理文章。当给他们说的时候觉得挺好，但是我知道这些对他们有些超前，他们那需要的是一种建立组织、快速集客、快速签单的办法，这两种经营模式都很难采用，主要是超出大家的认知，但是我知道这两种发展模式必将会被行业所接受的。我所见到的比如阿米巴经营，积木家就做的非常好。而创客模式还没有真正的出现过，圣都说他们采用的是创客模式，其实他们也就一种独立经营最小作战单元模式，并不是我所说的创客模式。

  家装行业创客模式的特点，我定义为在独立经营核算下的自适应裂变模式。因此它就有三个特点，第一、最小作战单元独立经营，第二、对市场的敏锐感觉，并相应的变化组织结构，具有对市场的组织自适应能力，第三、具有组织裂变能力。这三个特点就是家装企业创客模式的一个内部组织特性。而另外一个外部创客模式是利用老客户进行业务裂变，这里我就不赘述了。

  创客模式的基础是分清楚各部门的经营属性，创客模式不同于传统家装的阿米巴经营，两者鲜明的区别就是业绩的主体不同，传统阿米巴经营业绩的主体是设计部门，也就是设计部门是利润中心，而渠道市场部门是费用中心，而创客模式业绩的主体是渠道市场部门，是利润中心，而设计部门只是提供客户签单转化的费用中心。

  而其他部门的经营属性并没有改变，财务、行政人力还是费用中心，材料和工程依然是成本中心。这里特别说一下，我没有提到负责产品研发的产品部门，这是因为我们行业对产品的意识非常弱，即便是有产品部的公司也属凤毛麟角，因此我上篇文章就没提到，而一般公司的产品研发是老板自己负责的，但是要是从经营属性上分，产品部属于利润中心，他对产品销量和利润率负责，他这个产品指的是产品线的某一个产品，因此他对各个产品销量负责。而销售部门对总业绩负责，双方在业绩上一个是横向的，一个是纵向的，形成业绩双锁，共同对最终业绩负责。而利润上就是他要向采购部门及施工部门购买服务并评定价格，不断要求他们提高效率继而降低价格。同时大家一定要明白，公司优惠是分产品优惠和营销优惠，两者的区别就是产品优惠是有产品部门负责，并且会伤产品毛利率的。而营销优惠是作为业绩主体的部门负责，是在营销费用中支出，并不伤害产品毛利率。

  当知道以上基本知识了，那么创客模式的主体的价值关系就清楚了，就是市场部自己开发客户并收订，向设计部门购买设计服务，同样向其他部门购买相应服务，这样部门之间的交易关联就建立。而作为实现的业绩的主体渠道市场部门，做为独立经营单元，首先是有计算各个组成人员的经营结果，和部门经营结果能力，分清楚个人在集体的贡献度。这其中包括两部分渠道市场核算。

  从上面论述你会看出从经营核算上讲，和阿米巴经营完全一样，因此创客模式是在阿米巴经营的一种升级。当知道每个人及基础部门的经营指标，那么我们就很清楚知道，提升谁、淘汰谁？

  下一步就是要明白创客模式的自适应裂变模式，首先创客模式的主体市场渠道部门，是一个多级业绩裂变组织模式，根据企业规模内部组织可以设计三级裂变和四级裂变，我们以一个四级组织裂变模式举例：

  公司裂变的基础，分为四级：一级（分总），二级（店总），三级（业务经理），四级（客户经理）。具体职位实行业绩制，达到什么业绩，担当什么职位，根据业绩可升可降，保证每一个人都有公平机会。当出现市场业务发展或者萎缩时，组织就会相应的改变，膨胀或者收缩。

  一、当市场好业绩持续发展时

  1、四级最基础的客户经理连续3个业务周期达到最低考核利润或者业绩时，就自动升级为三级的业务经理，并且可以招聘三名业务经理，原业务经理将获得部分新业务经理组业绩提成，以作为培养新业务经理组的奖励。